中国江苏网
新形势下中小企业的发展困境与战略转型升级
2018-01-10 13:59:00

   目前,我国正处于经济增速的换挡期和结构调整的阵痛期,改革开放以来经济迅猛增长所依赖的“人口红利”、“工业化红利”、“全球化红利”正在发生着根本的变化,十九大确立了重视质量、提升效益、优化结构的目标,经济总量增长不再是唯一的政策考量,各项改革加速落实,以数字经济、高端装备制造为代表的新动能将推动老动能的转型升级,在这样的大背景下,部分行业产能过剩,企业经营效益低下,企业发展面临着不少的困难和挑战。

  企业的发展的困境: 

  一、行业发展周期的困境。行业发展生命周期是每个行业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程,一般分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段,钢铁行业、房地产行业、纺织行业、家电行业等行业都经历了比较明显的行业周期波动,行业的发展阶段和现状制约着企业的生存和发展,对于很多传统行业的企业来讲,企业日子不好过、市场不景气等不仅是企业自身的问题,更多是行业状况造成的,在行业快速成长期,很多企业都是顺风顺水成长的,行业处于成熟期或衰退期时,整个产业的利润大幅度下降,企业自身必须从行业和商业模式上寻找出路。

  二、产业链非利润区的困惑。根据微笑曲线理论,生产制造环节总是处在产业链上的低利润环节,一般情况下传统的低端制造利润率为2%-3% ,高端制造利润率为10%-20%,研发和设计利润率为20%-50% ,品牌营销利润率为20% -50%。多数中小企业存活于产业链的非利润区,特别是在制造业行业,为了维持生存,只能不断地扩充产能,维持获利,但是只要市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长,企业马上面临经营危机,如果技术不能一直提升,成本不能下降,则在微利的状况下,可能转变成亏损,严重的话,甚至逐渐影响到企业的生存。

  三、经营成本持续上升的困惑。原材料成本、场地租金成本、人工成本、物流成本以及融资成本的上升,给中小企业带来巨大的经营压力,特别是那些技术含量不高的中小企业,想通过产品销售价格的提升来抵消成本的上升难度巨大,对于一些以出口加工为主的企业,成本的增加导致其国际竞争力下降。

  四、无序竞争的困惑。

  对于国内的很多行业来讲,仍处于集中度比较低的无序竞争状况,产品同质化现象比较严重,甚至同一种产品会有几十家上百家企业生产,正因为如此,使得价格在很大程度上成为企业能否进入市场的关键,为了进入并占据市场,有些企业往往以低价劣质产品参与竞争,从而导致惨烈的价格战,这种低层次的竞争方式,直接导致产品利润率下降,产品质量难以保障,最终削弱了产品的竞争力,在这样的竞争环境下,所能取得的利润空间很有限,大多数企业其实是处在微利、亏损的边缘,随着行业逐渐发展,一批经营不善的企业被淘汰出局或整合重组,一部分技术先进、资金实力雄厚的企业脱颖而出。

  五、管理滞后的困惑。很多企业经营业绩不错,但是内部管理却严重滞后,内部管控跟不上。有些是有由于公司仍处于快速发展过程中,经营的业绩好掩盖了企业管理中的很多深层次管理问题,有些是由于企业管理者仍处于“事无巨细”的“消防员”角色,没有发育起组织的效率,随着企业规模的增大必然会出现管理的瓶颈问题,类似这种经营超前、管理滞后的企业在经济环境好的时候问题并不突出,一旦经济或市场环境不好,各种管理问题会凸显出来。

  六、企业人才培养和团队建设的困惑。在目前的经济形式下,谁拥有人才队伍优势,谁就拥有了竞争优势。随着企业的发展,越来越意识到人才是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素,人才培养及团队建设对于企业的发展起到至关重要的作用,有些企业是由于所处的地理位置不能吸引到人才,有的企业是由于没有合理的激励机制留住人才,还有的企业是没有建立起员工晋升和培养体系,制约了企业的发展。

  企业战略转型升级的六点思考: 

  一、行业发展空间及定位的思考。一个可持续长期上涨的企业是处在或者转型进入一个长期、可持续上升的产业周期中,要想长期可持续健康上涨,处于一个或连续几个可持续上升的产业周期非常重要,企业家一定要站到企业所处的产业层面去思考企业未来的布局和定位,如果企业所在的行业有足够大的发展空间,企业可以选择聚焦型战略,把行业产业链上的每一环节做大做强;如果企业所在的行业空间不大并且附加值不高的情况下,企业要考虑的是顺着所在行业的延伸领域寻找企业未来的增长空间或者跨出这个行业另谋天地。

  二、产业链利润区的选择。之所以很多企业顺着产业链进行上下游产业的延伸,重要的一点还是在于利润区间的选择,由低利润区走向高利润区是所有企业的追求,以在有限资源下创造更大的价值为目标,从“做量”业务向“高附加值”业务的演变,微笑曲线的两端是企业发力的重点,研发和营销生产商永远是产品导向,产品导向是建立在有排他性的技术、专利等门槛,对于大多的充分竞争性的产品来讲,通过减少营销层级,为客户创造更大的价值和更便捷的服务获取更高的价值回报是企业转型的路径。

  三、商业模式创新。企业的问题表层是产品、业绩问题,深层是组织、人力资源和营销等内部管理问题,更高层面是战略布局和商业模式创新问题,不断迭代升级的科技发展、互联网推动下的新兴经济以及新消费群体理念的转变都在引导或倒逼企业的商业模式变革,比如陕鼓由产品生产商向方案或服务提供商的转型、比如山东如意由一个面料制造企业转变为品牌服装零售商的产业链延伸、比如探路者基于云平台开发和数据分析,构建纵向完整、横向协同的业务生态,一品嘉基于产业集群和生态打造供应链服务平台等。

  四、“内生+外延” 式的发展模式。在行业的快速发展期,大多企业选择的都是内生式发展,在行业竞争加剧进入低速增长期以及整合期,企业分化加剧,整合是必然趋势,不整合就被整合,外延式发展的逻辑就是积极采取对外合作、兼并收购等措施努力将公司做大,有助企业丰富产品结构、提升产品竞争力、打开新的市场空间,实现快速扩张。积极整合和利用外部资源。运用联盟,并购等策略进入新的业务领域和扩大现有业务规模,完成企业的飞跃式发展;创新机制,尝试合资公司制及合伙制等方式嫁接合作伙伴的能力——品牌、渠道、研发及管理技能等,打造核心竞争力。

  五、强化基础管理体系是基础。一般来讲,企业的基础管理体系围绕组织保障体系、目标管理体系、绩效考核体系、财务预算体系、客户管理体系和流程规范体系六大基础管理体系建设展开。通过组织保障体系,对企业的组织架构进行了重新设置(分为过渡期和完善期),明晰职责、定岗定编;通过目标管理体系分解企业的年度目标,明确各岗位的关键考核指标,建立基于月度绩效考核的月度述职制度,加强了过程控制及即时考核激励;通过绩效考核体系规范薪资结构,强化绩效考核,明晰月度、季度和年度绩效考核的方法与应用,把绩效考核与员工晋升体系相结合,体现“多劳多得”的公开公正公平为导向;通过财务预算体系细化年度经营计划和预算,强化内部控制,降低经营风险,有效降低营运成本;通过客户管理体系建立起基于客户信息搜集、客户拓展及客户管理与维护制度;通过流程规范体系梳理基于业务和管理的相关流程,规范的流程是提升管理水平的有效工具。

  六、企业的人才培养和团队建设是保障。人是企业最大的财富,人力成本也是企业最大的成本,团队综合能力的提升是企业快速发展的牵引和保障,一方面要制定科学合理的激励机制,拓宽选人用人渠道,把企业需要的高素质人才引进来,另一方面要建立培训体系,注重内部员工的培养,提升整体素质和技能,加强文化认同,要注重新员工的入职培训和针对部门岗位和职级的分级培训,通过导入培训积分管理机制将培训工作作为员工绩效、薪酬、晋升等的考核标准,真正推动企业的人才培养与梯队建设。

来源:凤凰网  
复制本文链接
【收藏: 365Key ViVi】 【打印预览】 【大字 中字 小字】 【论坛讨论】 【关闭窗口

上下篇导读

相关新闻