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对标重回百亿 郎酒能否占得先机?这四个支点必不可少
2017-08-04 09:26:00

   相比而言,郎酒在黄金十年里确实以“狼性战略”实现了跨越式发展,在百亿阵营中属于“升班马”。

  而2012年以后,郎酒“落伍”的原因也是多方面的,其“事件门”是根本原因也是业界公认的。但无论何种原因,都导致了今天的事实。对于企业而言,更为残酷的是,没有“如果”,只有“结果”。重回百亿肯定是郎酒的战略,只是如何实现的问题。

  笔者认为,郎酒重回百亿,有四个支点。

   

  支点一:基于机会的战略 

  2012年以来,白酒行业几乎一边倒地谈问题多、谈机会少了。大家似乎都认为,限制“三公消费”、消费者酒驾等是白酒行业发展面临的根本问题。但是,如果理性的分析下,“三公消费”占白酒消费的比例其实并不大。同时,拒绝酒驾等健康饮酒的舆论是白酒产业发展的推动因素。

  笔者一直认为,白酒行业进入成熟期,从扩容式的快增长转变为挤压式慢增长,这是一个行业的客观规律,正如中国经济一样,GDP6.5%的增幅,在全球范围内仍然属于快增长的国家。相比其他行业,白酒的增长仍然属于快增长,因为很多行业已经出现了总体规模的负增长。

  郎酒在黄金十年的增长属于战略性增长,郎酒的增速和发展态势是可圈可点的。从红花郎冠名春晚,到神采飞扬中国郎。

  笔者近几年一直坚持认为,对于白酒企业而言,行业的问题是普遍的,但是行业的机会却是局部的、个别的。关键在于企业用什么样的思维考虑问题。看问题需要的是眼睛,而看机会需要的却是眼光。

  对于郎酒而言,从2016年的表现看,仍然是充满“狼性”的。而从市场表现看,郎酒更加注重基础工作,更加注重可持续了。

  面对充满问题的行业,一个企业的机会在哪里?首先是基于机会的战略思考。不得不说,当前大多数白酒企业以问题为导向,陷入了“问题丛林”的怪圈。甚至,一部分企业的绩效考核体系断链,都是用限制“三公消费”、酒驾、经济低迷来作为主要原因分析的。我们认为这是拿问题当了机会的障眼法。对于白酒企业而言,确实是普遍性机会消失了,但是局部机会还是非常明显的。

  这里,用笔者前几天去TCL的经历做个说明。笔者和团队去TCL访问,和企业的领导座谈,他们见面就说,你们从事食品行业真是太幸福了。我们问为什么?他们说,食品行业规模大,消费周期短,相比家电,你们很容易生存。因为家电行业已经充分竞争且进入寡头时代,电视机的消费周期长,这几年又遭遇了移动互联网时代的手机对电视的“跨界竞争”。电视机已经不是年轻人结婚的必备品了。

  我们就反问:TCL为什么还做这么好,你们的秘诀是什么?在我们多次追问下,他们终于跟我们说了“干货”。

  TCL给出的答案是,在一个足够成熟,又充分竞争的行业里,一个企业要想活下来,必须做到两条:第一条是发现潜在的增长市场;第二条是产品创新,培育新需求。

  TCL在家用电视机市场逐步成熟,且面临饱和而残酷的竞争。他们率先进军了正在崛起的商用电视机市场,宾馆酒店、码头、医院、商场的商用电视是TCL阶段性成长的新动力。他之所以逆势成长,保持可持续,是发现了别人没有发现的潜在增长市场。

  当然,面对生存压力,企业还要提高满足需求的能力。面对移动互联网时代的到来,电视机不再是家庭的必需品,手机也借机跨界竞争。电视机企业的压力可想而知。但是TCL以变应变,通过研究消费需求,推出“云电视”,将电脑、手机、学习机、游戏机、室内锻炼等功能融合到电视机中,不仅应对了各种冲击与竞争,而且自己也成为了跨界的“打劫者”。

  支点二:基于战略品系的战略重构 

  某种意义上讲,面对十多年前的行业爆发式增长,郎酒的“群郎共舞”是其得以跨越式发展的核心能力。行业扩容式的爆发增长,郎酒采取多品系、多品种的战略,以“水漫金山”式的战略和策略,取得了全面胜利。

  这一点,也告诉我们的白酒企业,面对机会或者问题,不同的决策思维,也会有异曲同工之妙。

  相比郎酒,洋河、古井等企业聚焦战略品系,实施战略大单品战略,也取得了非常好的业绩,这也许就是我们所说的“杀猪杀头杀屁股,各有各的杀法”。企业的成功模式是无法复制的,只有有别于对手,才能超越对手是亘古不变的竞争战略。

  从2015年开始,郎酒已经明显调整了产品战略。从“群郎共舞”转向了“战略品系”。最为明显的战略行动是郎牌特曲在江苏、河南市场已经有了非常突出的战略表现。这一转变,让我们看到郎酒对市场的敏锐,同时也是一种创新能力的体现。

  郎酒重回百亿阵营,战略品系取得成功是决定性因素。但战略品系的实现,确实需要战略重构。因为郎酒黄金十年的成功是基于群郎共舞,但是近几年的回落,让郎酒面临之前所没有遇到的两个战略问题,一个是群郎成功又回落,导致群郎无首,要想成功实现“首郎”,不仅要面对已经稳定而强大的竞争对手,而且还要打一场肉搏战。另一个是战略品系的选择与定位。尽管目前看,郎牌特曲成为战略品系之一,但是红花郎如何成为“首郎”,并在白酒行业拥有战略品系的标杆地位,也是非常大的考验。

  要想在这两个方面取得突破,郎酒就必须实施战略重构,即从“不见兔子不撒鹰”的战略思维中走出来,树立“舍不得孩子套不着狼”的战略。聚焦突破红花郎,推动红花郎升级,让红花郎占位600元价位段,并在次高端价位取得突破,同时依托郎牌特曲在中档价位100-300元取得绝对市场份额。

  当然,这两个战略品系的突破都需要前置性的战略投入,恰恰这是考验决策智慧和决策魄力的时候。

  支点三:基于营销模式的复制 

  恕笔者在此直言,相比五粮液、洋河、古井,郎酒在营销模式方面没有完成自身的积累和总结。也许是因为群郎共舞的产品群战略不太容易积累营销模式,或许是因为郎酒在黄金十年太过于依赖经销商的市场能力,企业并没有主导市场。

  任何一个企业要想持续成功,都必须有阶段性的主导模式,并且与时俱进地推动模式创新,固守模式是企业失败的根源。

  郎酒要想成功回归百亿,未来就必须在营销模式方面取得突破。从这一点看,洋河一直是中国白酒营销模式的领跑者,从黄金十年的“1+1”的深度分销和协销模式,到2013年以来的终端模式,都是洋河持续增长的比较竞争优势。

  2015年开始,郎酒依托郎牌特曲在实施战略品系的同时,也开始积累这个品系的营销模式。

  而我们也参与了郎牌特曲华东市场的营销工作。虽然这种模式对于郎牌特曲现实工作有了一定成效,但是与时俱进的提升与创新却成了郎牌特曲进一步成长的瓶颈。

  郎酒在营销模式方面的突破并成功实现模式积累与总结、建立可以快速复制的郎酒营销模式,是郎酒成功回归百亿的核心推力。

  而实现这一点,需要郎酒突破当前的营销困境,实现两个转变。

  一是将营销思维从卖向买转变。营销模式的创新一定要能够回答这几个问题:顾客是谁,为什么买,如何让顾客实现第一次体现,如何让顾客购买第一次。而回答这几个问题,需要企业的营销决策者走进顾客的生活方式,换位思考。同时,需要企业对营销资源重新配置,将传统以“卖”为导向的渠道投入,转变为以“买”为主的顾客体验。

  二是围绕战略品系制定样板市场战略。谋局决定格局,相信就能看见。必须在样板市场实现营销模式积累,然后将成功模式的要素提炼出来,围绕核心要素营销体系规划,才能实现成功营销模式并快速复制。有了可以复制的营销模式,企业才能聚力前行,才能避免“撒胡椒面”、避免各自为政。

  当然,营销创新与企业对市场变化理解的程度成正比。凡是营销创新能力比较强的企业,都是率先发现市场变化的企业。那些眼里市场一成不变的企业,永远不可能进行创新。

   

  支点四:基于管理效率的提升 

  趋于成熟的行业,企业之间竞争的焦点是管理效率。同时,趋于成熟的行业,企业的比较竞争优势也源于管理效率。

  白酒行业趋势成熟,并且出现了主流消费群体更替。企业之间的竞争主要是管理效率的竞争,而率先败下阵的企业都是管理效率底下的企业,也就是通常所说的“打败自己的永远不是对手,而是自己”。

  尽管连续两年来,郎酒也不断的重构事业部,完善组织管理体系。但是相对于茅台、洋河而言,郎酒的管理效率仍然不高,核心因素是组织职能建设。

  从组织建设的角度看,有战斗型组织和战争型组织。战斗型组织强调效率,是单一性组织,支部建在了连队,“将在外君命有所不受”。战争型组织强调分工,强调的是组织职能的完善,强调了组织的战斗力。

  面对行业竞争的新态势,以及行业未来的新竞争格局,如何通过组织职能建设,实现组织效率最大化,是未来取胜的关键。

  基于此,我们认为,郎酒要将战略组织化,组织战略化作为提高管理效率、激发团队活力和竞争力的根本因素,继续打造郎酒的狼性团队,以期改变增长乏力和竞争被动的局面。

  同时,管理效率的提升与绩效体系管理,也是密不可分的。如何通过绩效体系的市场化建设,实现绩效体系充分调动团队的积极性和主动性,我们认为,管理体系是绩效体系的杠杆,而绩效体系是管理体系的支点,两者密不可分,又相辅相成。

  管理效率提升,不仅要做到管理体系本身的完善,更重要的是让绩效体系成为管理体系的核心承载力。

来源:佳酿网  
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